Mich würde mal eine Diskussion zu der seit einiger Zeit verfolgten Strategien insbesondere der Big 4 aber auch anderer großer Professional Service Firmen interessieren, die auf Übernahmen von Strategieberatungen aus sind.

Dies ist sicher ein Thema was eher für echte Berater geeignet ist, anstatt Stundenten hier im Forum.

Aus meiner Sicht (5 Jahre Industrie, 6 Jahre Beratung, jetzt seit einigen Jahren Service Provider für alle Beratungen) ist dies eine heikle Strategie, die ich in der Realität oft mehr scheitern als reüssieren sehe.

Natürlich verstehe ich den prinzipiellen Gedanken, dass Auditing FIrmen in ein Geschäft wollen, welches höhere Margen bringt und ggf. durch den gemeinsamen Zugang zu so vielen potentiellen Kunden, sich Cross-Selling Potenziale ergeben. Zudem könnte man sagen, besteht im Beratungsmarkt - zumindest oberfläch betrachtet - Konsolidierungsbedarf.

Doch was ich in der Realität immer wieder beobachte spottet fast jeder Beschreibung. Ich übertreibe nicht, wenn ich sage, dass ich reihenweise Berater getroffen habe, die teils verzweifelt, teils nur noch sarkastisch über die Strategie und vor allem die Umsetzung solcher Übernahmen reden, von denen sie selbst betroffen waren. Nicht selten höre ich:

• die wissen gar nicht was sie mit uns wollen
• die verstehen unser Geschäft gar nicht
• Cross-Selling gibt es nicht
• wir wissen gar nicht an wen wir jetzt reporten
• die meisten Key Performer sind 2 Jahre nach der Übernahme gar nicht mehr an Bord

Schauen wir uns mal einige Übernahmen an:

• Booz übernahm Management Engineers wegen der Reputation: Kurze Zeit später war die Marke tot und nach allem was ich gehört habe, keiner mehr von denen an Bord

• PwC übernahme Booz: Absurde Entscheidungen in der Post Merger Integration bis hin zum fragwürdigen Rebranding zu Strategy& und irrsinnigen Email-Domän Eskapaden. Die meisten negativen Kommentare die ich gehört habe, kommen von Ex-Booz Leuten. Gerade hat man scheinbar schon wieder Verantwortlichkeiten von PwC zu S& geshiftet oder die Leute einfach umgetauft (Bereich CDD)... Dennoch (glaube ich), dass S& wohl noch am besten läuft was diese Akquisen angeht

• OC&C wechselt in einigen Ländern geschlossen zu EY: Synergien? Keine. Alle lachen hier im Forum nur darüber, dass die EX-OCC ja gar keine Strategieberatung machen. In der Zwischenzeit, formiert sich OCC in Deutschland neu, und bei EY werden die Leute nach und nach abwandern

• Kurt Salmon: Gleich doppelt absurd betroffen von Übernahmen. Einerseits übernommen durch Solucom mit nach meinen Informationen absolut vernichtenden Ergebnissen. Aussage einer Mitarbeiterin "es ist von den Strategieberatern KEINER mehr an Bord". In anderern Ländern fusioniert mit Accenture. Ein Branding Desaster und keiner weiß was die eigentlich mit denen wollen

Es gibt sicher mehr Beispiele.
Es stellt sich mir aber grundsätzlich die Frage:

• Muss eine Firma die 50 Mrd Umsatz macht, sich unbedingt eine Strategieberatung ans Bein binden, die weniger als 1 Mrd macht?
• Gibt es wirklich Cross Selling Potenzial?
• Passen die Kulturen zusammen?
• Will ein dynamischer Top Berater wirklich in einen lahmarsch... Konzern?

antworten

Interessante Frage

Accenture geht ja beispielsweise bis auf das obere Beispiel einen anderen Weg und baut die Strategieberatung von innen heraus auf.
Vorteil ist hier die engere Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensteilen und keine krasse zwei Klassen Gesellschaft. Projekte können so super endtoend abgeliefert werden. Nachteil ist sicherlich immer gegen den bestehenden Ruf von IT und Implementierung ankämpfen zu müssen und einer eher verwascheneren Brand.

ExBerater schrieb am 11.08.2019:

Mich würde mal eine Diskussion zu der seit einiger Zeit verfolgten Strategien insbesondere der Big 4 aber auch anderer großer Professional Service Firmen interessieren, die auf Übernahmen von Strategieberatungen aus sind.

Dies ist sicher ein Thema was eher für echte Berater geeignet ist, anstatt Stundenten hier im Forum.

Aus meiner Sicht (5 Jahre Industrie, 6 Jahre Beratung, jetzt seit einigen Jahren Service Provider für alle Beratungen) ist dies eine heikle Strategie, die ich in der Realität oft mehr scheitern als reüssieren sehe.

Natürlich verstehe ich den prinzipiellen Gedanken, dass Auditing FIrmen in ein Geschäft wollen, welches höhere Margen bringt und ggf. durch den gemeinsamen Zugang zu so vielen potentiellen Kunden, sich Cross-Selling Potenziale ergeben. Zudem könnte man sagen, besteht im Beratungsmarkt - zumindest oberfläch betrachtet - Konsolidierungsbedarf.

Doch was ich in der Realität immer wieder beobachte spottet fast jeder Beschreibung. Ich übertreibe nicht, wenn ich sage, dass ich reihenweise Berater getroffen habe, die teils verzweifelt, teils nur noch sarkastisch über die Strategie und vor allem die Umsetzung solcher Übernahmen reden, von denen sie selbst betroffen waren. Nicht selten höre ich:

• die wissen gar nicht was sie mit uns wollen
• die verstehen unser Geschäft gar nicht
• Cross-Selling gibt es nicht
• wir wissen gar nicht an wen wir jetzt reporten
• die meisten Key Performer sind 2 Jahre nach der Übernahme gar nicht mehr an Bord

Schauen wir uns mal einige Übernahmen an:

• Booz übernahm Management Engineers wegen der Reputation: Kurze Zeit später war die Marke tot und nach allem was ich gehört habe, keiner mehr von denen an Bord

• PwC übernahme Booz: Absurde Entscheidungen in der Post Merger Integration bis hin zum fragwürdigen Rebranding zu Strategy& und irrsinnigen Email-Domän Eskapaden. Die meisten negativen Kommentare die ich gehört habe, kommen von Ex-Booz Leuten. Gerade hat man scheinbar schon wieder Verantwortlichkeiten von PwC zu S& geshiftet oder die Leute einfach umgetauft (Bereich CDD)... Dennoch (glaube ich), dass S& wohl noch am besten läuft was diese Akquisen angeht

• OC&C wechselt in einigen Ländern geschlossen zu EY: Synergien? Keine. Alle lachen hier im Forum nur darüber, dass die EX-OCC ja gar keine Strategieberatung machen. In der Zwischenzeit, formiert sich OCC in Deutschland neu, und bei EY werden die Leute nach und nach abwandern

• Kurt Salmon: Gleich doppelt absurd betroffen von Übernahmen. Einerseits übernommen durch Solucom mit nach meinen Informationen absolut vernichtenden Ergebnissen. Aussage einer Mitarbeiterin "es ist von den Strategieberatern KEINER mehr an Bord". In anderern Ländern fusioniert mit Accenture. Ein Branding Desaster und keiner weiß was die eigentlich mit denen wollen

Es gibt sicher mehr Beispiele.
Es stellt sich mir aber grundsätzlich die Frage:

• Muss eine Firma die 50 Mrd Umsatz macht, sich unbedingt eine Strategieberatung ans Bein binden, die weniger als 1 Mrd macht?
• Gibt es wirklich Cross Selling Potenzial?
• Passen die Kulturen zusammen?
• Will ein dynamischer Top Berater wirklich in einen lahmarsch... Konzern?

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Auf jeden Fall waere hier auch noch die Acquisition von Monitor durch Deloitte zu erwähnen, was wahrscheinlich das größte Desaster darstellt unter den Big4 Acquisitions.

Der Beratungsmarkt in Deutschland ist so fragmentiert, da werden sicherlich noch einige Acquisitions folgen, besonders wenn der Markt nicht mehr so gut laeuft wie die letzten Jahr. Ob die Big4 damit dauerhaft Erfolg haben werden? Ich bezweifle es. Die richtig guten Leute sind alle genervt von den Big4 Vorgaben und Konzernstrukturen. Auf Dauer werden dann alle “Strategieberater” der Big4 zu Advisory Dullis und es werden nur noch minderwertige Beratungsleistungen zu kleinen Preisen angeboten.

Wahrscheinlich wird es mit ATK und KPMG genau so laufen wie mit OCC und EY. Erste Länder Gesellschaften sind ja schon kurz davor überzulaufen und das Ganze ist ja jetzt schon ein großer Witz.

ExBerater schrieb am 11.08.2019:

Mich würde mal eine Diskussion zu der seit einiger Zeit verfolgten Strategien insbesondere der Big 4 aber auch anderer großer Professional Service Firmen interessieren, die auf Übernahmen von Strategieberatungen aus sind.

Dies ist sicher ein Thema was eher für echte Berater geeignet ist, anstatt Stundenten hier im Forum.

Aus meiner Sicht (5 Jahre Industrie, 6 Jahre Beratung, jetzt seit einigen Jahren Service Provider für alle Beratungen) ist dies eine heikle Strategie, die ich in der Realität oft mehr scheitern als reüssieren sehe.

Natürlich verstehe ich den prinzipiellen Gedanken, dass Auditing FIrmen in ein Geschäft wollen, welches höhere Margen bringt und ggf. durch den gemeinsamen Zugang zu so vielen potentiellen Kunden, sich Cross-Selling Potenziale ergeben. Zudem könnte man sagen, besteht im Beratungsmarkt - zumindest oberfläch betrachtet - Konsolidierungsbedarf.

Doch was ich in der Realität immer wieder beobachte spottet fast jeder Beschreibung. Ich übertreibe nicht, wenn ich sage, dass ich reihenweise Berater getroffen habe, die teils verzweifelt, teils nur noch sarkastisch über die Strategie und vor allem die Umsetzung solcher Übernahmen reden, von denen sie selbst betroffen waren. Nicht selten höre ich:

• die wissen gar nicht was sie mit uns wollen
• die verstehen unser Geschäft gar nicht
• Cross-Selling gibt es nicht
• wir wissen gar nicht an wen wir jetzt reporten
• die meisten Key Performer sind 2 Jahre nach der Übernahme gar nicht mehr an Bord

Schauen wir uns mal einige Übernahmen an:

• Booz übernahm Management Engineers wegen der Reputation: Kurze Zeit später war die Marke tot und nach allem was ich gehört habe, keiner mehr von denen an Bord

• PwC übernahme Booz: Absurde Entscheidungen in der Post Merger Integration bis hin zum fragwürdigen Rebranding zu Strategy& und irrsinnigen Email-Domän Eskapaden. Die meisten negativen Kommentare die ich gehört habe, kommen von Ex-Booz Leuten. Gerade hat man scheinbar schon wieder Verantwortlichkeiten von PwC zu S& geshiftet oder die Leute einfach umgetauft (Bereich CDD)... Dennoch (glaube ich), dass S& wohl noch am besten läuft was diese Akquisen angeht

• OC&C wechselt in einigen Ländern geschlossen zu EY: Synergien? Keine. Alle lachen hier im Forum nur darüber, dass die EX-OCC ja gar keine Strategieberatung machen. In der Zwischenzeit, formiert sich OCC in Deutschland neu, und bei EY werden die Leute nach und nach abwandern

• Kurt Salmon: Gleich doppelt absurd betroffen von Übernahmen. Einerseits übernommen durch Solucom mit nach meinen Informationen absolut vernichtenden Ergebnissen. Aussage einer Mitarbeiterin "es ist von den Strategieberatern KEINER mehr an Bord". In anderern Ländern fusioniert mit Accenture. Ein Branding Desaster und keiner weiß was die eigentlich mit denen wollen

Es gibt sicher mehr Beispiele.
Es stellt sich mir aber grundsätzlich die Frage:

• Muss eine Firma die 50 Mrd Umsatz macht, sich unbedingt eine Strategieberatung ans Bein binden, die weniger als 1 Mrd macht?
• Gibt es wirklich Cross Selling Potenzial?
• Passen die Kulturen zusammen?
• Will ein dynamischer Top Berater wirklich in einen lahmarsch... Konzern?

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Wo das zur Sprache kommt, wie ist der Stand bei ATK und KPMG? Vor einem Jahr hieß es noch, dass es keine Zweifel am Deal bei allen Beteiligten gibt

antworten

Sorry dass ich das mit Monitor vergessen hatte. Das mit meiner ex Beratung ATK wusste ich gar nicht. Haha. KPMG und ATK... da hätten sich ja wirklich zwei Strategieversager gefunden. Das wäre der ultimativ dümmste Deal für beide.

antworten

WiWi Gast schrieb am 12.08.2019:

Wo das zur Sprache kommt, wie ist der Stand bei ATK und KPMG? Vor einem Jahr hieß es noch, dass es keine Zweifel am Deal bei allen Beteiligten gibt

Ich versteh nicht warum sich dieses Gerücht immer noch so hält hier. ATK ist kerngesund, wächst kräftig und wird definitiv nicht übernommen werden

antworten

OC&C hat auch die Gerüchte immer dementiert und das Ende vom Lied kennen wir alle. Also mal abwarten.

WiWi Gast schrieb am 13.08.2019:

Wo das zur Sprache kommt, wie ist der Stand bei ATK und KPMG? Vor einem Jahr hieß es noch, dass es keine Zweifel am Deal bei allen Beteiligten gibt

Ich versteh nicht warum sich dieses Gerücht immer noch so hält hier. ATK ist kerngesund, wächst kräftig und wird definitiv nicht übernommen werden

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um das noch mal klar zu machen: OC&C wurde ja nicht übernommen. Aus meiner Sicht sind nur Teams aus einigen der Büros abgewandert... Ob das am Ende so erfolgreich für EY sein wird, wird sich zeigen.

Fand das Ganze aber schon grenzwertig was die Kommunikation anging. Da wurde ja oft einfach gesagt, EY übernimmt OC&C - aber man kann ja OC&C nicht übernehmen, wenn man die Brand nicht übernimmt, zudem ist das Londoner Büro ja MIT ABSTAND das Größte von OC&C und das ist ja nun alles andere als akquiriert worden.

Inzwischen wächst OC&C, hat gerade eine führenden Beratung in Italien übernommen, baut Büros anderswo in der Welt auf... und EY hängt an den paar Teams in Deutschland, die CDD machen, und nach und nach eh abwandern werden...

WiWi Gast schrieb am 13.08.2019:

OC&C hat auch die Gerüchte immer dementiert und das Ende vom Lied kennen wir alle. Also mal abwarten.

WiWi Gast schrieb am 13.08.2019:

Wo das zur Sprache kommt, wie ist der Stand bei ATK und KPMG? Vor einem Jahr hieß es noch, dass es keine Zweifel am Deal bei allen Beteiligten gibt

Ich versteh nicht warum sich dieses Gerücht immer noch so hält hier. ATK ist kerngesund, wächst kräftig und wird definitiv nicht übernommen werden

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Meiner Meinung nach ist die Kultur und Arbeitseinstellung (nicht negativ gemeint) bei den BIG4 eine andere als bei den Management-/Strategieberatungen. Das sieht man z.B. an der Abrechnungsmodalität. Die Strategie-/Managementberatungen rechnen mit Tagessätzen ab und die BIG4 in Stundensätzen. Bei den BIG4 gibt es intern immer die Diskussionen "Muss ich nach 18 Uhr wirklich noch arbeiten?" wohingegen bei den Strategieberatungen die Kultur "delivern um jeden Preis, auch wenn ich keinen Schlaf bekomme" herrscht.

Selbst wir ("nur" eine der etablierten Tier 3 Beratungen ohne Strategiefokus) hatten in der Vergangenheit sehr große Probleme Teams von BIG4s zu integrieren. Das fing bei der oben beschriebenen "Arbeitsmoral" an und hörte damit auf, dass sich die BIG4 Senior Manager/ Principals dank starkem Hierarchiedenken schlicht geweigert haben mit unteren Rängen (z.B. Consultants) zu interagieren. Das ist für eine Beratung die grundsätzlich eher Projekte in der Größenordnung 2-4 Berater verkauft (wie es bei den Management-/Strategieberatungen üblich ist) tödlich.

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+++ BREAKING NEWS +++

Angeblich (aus recht sicherer Quelle erfahren) haben ATK und KPMG nun nach dem im letzten September gesigneten Term Sheet das unterschriftsreife Shareholder Agreement vorgelegt. Entscheidungsdeadline ist heute in zwei Wochen. Mal sehen, ob dieser Wahnsinnsdeal echt über die Bühne geht...

antworten

Passend zum Thema Kultur:
In meiner jetzigen Funktion habe ich zig Verträge abgeschlossen mit allen möglichen Beratungen. Dauert typischerweise einen Tag bis hin zu 2 Wochen.

Mit einigen der Big 4 verhandele ich seit 2 Jahren (!!!) Das geht typischweise so:

• Es kennt niemand den richtigen Ansprechpartner
• Ist dieser gefunden, lehnt er jede Verantwortung erst mal ab
• Wir schicken unseren Vertrag. "Oh den muss unser Legal/Compliance/Risk/Procurement Team checken"
• Es vergehen 3 Monate ohne Feedback
• Dann kommt ein vollkommen veränderter Vertrag zurück mit Konditionen die nichts mit unserem Business zu tun haben
• so geht das dann Jahre weiter

Noch schlimmer: Die Big 4 wissen intern nicht mal wie viele Milionen (oder Dutzende!) sie weltweit für den Service ausgeben, und habe keinerlei Einkaufsoptimierungs-Projekte um den Service länderübergreifend zu bündeln.

Mein Highlight: 2 Jahre mit einer Schnarchnase verhandelt, bis er auf ein mal die Big 4 verlassen hatte. In seiner Abwesenheitsnotiz ein Kollege, den es gar nicht (mehr) gab. Also fängt man mit der Suche von vorne an.

Es ist mir mit allem was ich jetzt in vielen Jahren gesehen habe, VÖLLIG unverständlich, wie sich diese Beamten-Konzerne am Beratungsmarkt durchsetzen wollen, und um noch einen drauf zu setzen: Bei dem Level an Unfähigkeit welches sie in ihren internen Prozessen an den Tag legen, weiß ich auch nicht, wie die irgendein externes Unternehmen beraten wollen.

Ranking der "Beratungs-Fähigkeit" für mich wäre so:
1) PwC/S&: viel Chaos aber zumindest versteht man Consulting
2) Deloitte
3) EY
...
...
...
4) KPMG: Ehrlich, machen die überhaupt irgendwas in Richtung Strategie?

WiWi Gast schrieb am 13.08.2019:

Meiner Meinung nach ist die Kultur und Arbeitseinstellung (nicht negativ gemeint) bei den BIG4 eine andere als bei den Management-/Strategieberatungen. Das sieht man z.B. an der Abrechnungsmodalität. Die Strategie-/Managementberatungen rechnen mit Tagessätzen ab und die BIG4 in Stundensätzen. Bei den BIG4 gibt es intern immer die Diskussionen "Muss ich nach 18 Uhr wirklich noch arbeiten?" wohingegen bei den Strategieberatungen die Kultur "delivern um jeden Preis, auch wenn ich keinen Schlaf bekomme" herrscht.

Selbst wir ("nur" eine der etablierten Tier 3 Beratungen ohne Strategiefokus) hatten in der Vergangenheit sehr große Probleme Teams von BIG4s zu integrieren. Das fing bei der oben beschriebenen "Arbeitsmoral" an und hörte damit auf, dass sich die BIG4 Senior Manager/ Principals dank starkem Hierarchiedenken schlicht geweigert haben mit unteren Rängen (z.B. Consultants) zu interagieren. Das ist für eine Beratung die grundsätzlich eher Projekte in der Größenordnung 2-4 Berater verkauft (wie es bei den Management-/Strategieberatungen üblich ist) tödlich.

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